全球广告业的“凯撒大帝”

  苏铭天曾经如凯撒大帝一般,在广告行业掀起了最波澜壮阔的全球性大并购,成就了WPP集团的行业霸主地位。苏铭天是如何创造WPP传奇的?在4年前引咎辞职的他,还有机会续写神话吗?

  没有人能像苏铭天(Martin Sorrel)一样,如此深刻地改变了全球广告领域的版图。

  他用了仅仅25年的时间,将一个名不见经传的购物车生产企业Wire and Plastics Products(简称WPP),变成了全球最大的广告集团。WPP就像一张网,罩住现实世界中的消费者,诱导他们吃什么糖、喝什么水、坐什么车、用什么手机、选什么银行,甚至影响美国人把选票投给谁。

  创造这一传奇的苏铭天本质上只做了“两件”事情:一寻找有价值的收购对象,二收购它。

  他主导WPP吞下比自己体量大十几倍的JWT(智威汤逊J.Walter Thompson Group),还强迫收购了大名鼎鼎的奥美广告,以及全球第7大广告公司Young & Rubicam……一次次蛇吞象的收购震惊全球。

  2008年,WPP站上广告业之巅,此后多年的行业领跑,苏铭天也成为全球广告行业最重要的人。2003年,《财富》杂志评他为美国之外全世界最有影响力的25人之一,还有人称他为广告行业的重塑者。但奥美广告的创始人,被称为广告教父——大卫·奥格威却对他嗤之以鼻,《时代》杂志更是把他说成是“麦迪逊大道上最可怕的袭击者”。

  破坏者?重建者?对苏铭天的评价一直褒贬不一。不过人们都不能否认,这是一个创造了传奇的人。

  但2018年苏铭天却在一场突如其来的“引咎辞职”中,离开了奋斗33年的广告帝国。

  苏铭天是如何创造WPP传奇的?在4年前引咎辞职的他,还有机会续写神线年情人节,苏铭天在伦敦出生。他的父亲经营着一个规模不小的连锁商铺,作为犹太商人的后裔,苏铭天从小就受到商业思想的熏陶。长大后他在剑桥大学获得了经济学学位,1968年又拿下哈佛商学院的MBA学位。金融并购及企业管理知识为他的WPP并购时代打下了基础。

  在1985年创办WPP之前,苏铭天先后在市场咨询公司Glendinning Associates(2001年被WPP收购)、食品公司James Gulliver、体育代理公司Mark McCormack(国际管理集团IMG前身)以及全球知名的国际广告公司saatchi & saatchi(盛世长城)工作。

  在伦敦盛世长城广告公司时,苏铭天任CFO,是这家英国顶级广告公司中仅次于萨奇兄弟的三号人物。虽然已经身居要职,但在创意天才统治广告帝国的时代里,苏铭天的野心却无处施展。

  黑格尔有一句名言:“一代英雄,必然是公认的那个时代目光敏锐的人。”如今回看,曾经的苏铭天就是彼时目光敏锐的人。

  企业并购有一定的规律性,迄今为止,世界上总共出现过五次企业并购浪潮。其中前四次分别是:

  第一次,发生于19世纪末-20世纪初。多集中在食品、化工、交通设备、金属制造、机械、煤炭等行业。当时美国铁路运输行业的发展,为企业市场的拓展提供了外在条件。企业通过横向并购获得垄断利润和规模效应,工业巨头产生,产业集中度大幅提高。

  第二次,发生于20世纪30年代。企业通过并购整合上下游产业链,节省费用,领域拓展到公共事业、金融业等领域。

  第三次,出现在20世纪50-60年代。科技的进步出现大量新兴行业,不同行业之间开始多元混合并购,目的是希望通过多元化经营分散风险。

  第四次,出现在20世纪80年代。钢铁、汽车等传统行业衰落,通讯计算机行业不断崛起,新老产业的更迭促进了新一轮企业并购浪潮的出现。这一时期杠杆收购急速窜起,收购方往往是一些金融机构借助债券等财务杠杆收购公司,其收购目的就是为了将来以更高的价格出售来赚取差价。

  深谙金融之道的苏铭天准确地把握住了第四次机会。在1986年他收购了购物车制造公司Wire and Plastics Products之后,短短不到两年时间里,利用高杠杆,又接连吞下了不低于20家公司。其中包括以5.66亿美元的现金代价收购广告公司J.Walter Thompson(简称“JWT”)。要知道JWT可是全球第一家4A广告公司,而且WPP彼时的营收仅为0.35亿美元,而JWT的营收则高达6.49亿美元。这场“蛇吞象”的收购让WPP一炮而红。

  人们的惊讶声还未消落,1989年,尽管3次被加价,WPP依然张开大嘴用8.25亿美金收购了名震四海的奥美广告。媒体界惊掉了下巴,要知道当年WPP集团利润才区区0.38亿美元。奥美的创始人、时年78岁的“广告教父”大卫·奥格威愤怒地说苏铭天是“讨厌的小个子!”

  疯狂的并购,让WPP如坐上火箭一般,四年之前还是家制造公司,但1990年就被美国《广告时代》评为全球最大的广告代理商。不过,疯狂与高杠杆本身就是冒险的代名词,一旦环境稍有变化,就可能遭遇危机。

  不过从这一年开始经济全球化日益加深,企业间第五次并购浪潮出现。全球化时代来临下,国际大品牌为了确保在全球统一的品牌形象,必须尽量减少广告代理商。

  对于深陷债务泥潭,且自身难保的WPP来说,这是个巨大的挑战。但苏铭天却看到了WPP开疆拓土的机会:只要拿下更多国际影响力极高,品牌维护费用极高的大公司,那WPP的“飞黄腾达”指日可待。

  财务出身的苏铭天经过艰苦谈判,1994年与债权人达成了总计约10亿美元的债务重组协议,将2.5亿美元债转股,剩余的债务进行展期。WPP集团逃过了被托管分拆的噩运,整体得以保留。

  1994年,完成债务重组的WPP大难不死,但似乎对并购“上瘾”的苏铭天在刚能喘口气时,又快马加鞭地进行了一系列并购,如收购MindShare、Batey广告等。到1997年底,WPP集团的净资产为-0.18亿英镑,而商誉减值高达11.6亿英镑(约合19亿美元),集团财务状况再次捉襟见肘。

  1998年1月,压得WPP喘不过气的会计准则突然调整。“并购商誉将不再冲销股东权益,而是计为一项长期且不能摊销的资产,商誉资产每年至少进行一次减值测试。”之前背负的十几亿美元资产债务被完全清除,WPP再次燃起了蓬勃生机,又开始了下一轮的跑马圈地。

  虽然并购“上瘾”,但苏铭天非常专一。他专心致志地聚焦广告领域那些财大气粗的大公司。

  2000年,WPP以47亿美元收购全球第7大广告集团Young & Rubicam,其下包括Y&R广告公司、博雅公关、朗涛公关等;2002年收购世界十大广告集团之列的博报堂集团25% 股份、旭通集团20%股份;2003年收购The Communications Group,将Bates、Fitch、141全球和Health World纳入集团;2005年以14亿美元成功收购世界广告巨头Grey。

  激进并购让WPP彼时稳居全球四大广告集团之列(另外三位为阳狮集团、奥姆尼康集团、电通集团),并成为了增长率最高的集团。

  第一,开拓新的区域市场,完成全球布局。2008年以后提升亚太地区、拉丁美洲、非洲和中东以及中东欧地区市场收入占比,成为了WPP的三大战略之一。他们争取让自己的业务在各个地方都达到四分之一以上的市场份额。而并购可以以最快的速度获取新客户、进入新市场。而且通过取得对并购公司的完全控制权,可以避免与东道国被并购公司协调管理的问题。新兴区域的布局,让WPP有了良好的增长势头,还可以平衡欧美业务不景气时造成的业绩急速下滑。

  第二,进军新市场,实现业务的优化组合。通过并购WPP形成了全媒体化、营销精准化、品牌化、全球化和本土化、加盟共建五大战略盈利模式。集团从传统广告向营销服务倾斜,涉及广告媒体投资管理、信息咨询服务、公共关系、品牌管理、健康传播、数字营销等等。2008年以来,提升可量化营销服务份额,就是企业的三大战略之一。

  第三,通过新业务扩张,降低集团经营风险,提高利润水平。例如WPP的调研服务优势明显,调研能力与媒介策划和媒体购买结合起来,提升了企业的服务质量和能力。提升新媒体收入份额是WPP的三大战略之一,业务重心向新媒体的过渡,让公司实现了应对未来风险的能力。

  并购提升了WPP集团的业务竞争力。2013年,香奈儿结束其全球媒介比稿,WPP战胜奥姆尼康集团和阳狮集团,将其全球媒介业务再次揽入怀中,还接到了其创意业务和数字营销业务。

  WPP集团为大客户建立专门的服务团队,用来调动所有子公司的资源,为品牌提供最佳服务。这种服务得到了大品牌的认可。这让他们赢得了为全球500强中的336家、道琼斯30中的29家、纳斯达克100中的61家、财富e-50中的35家以及众多世界级公司,提供3种或更多种服务的机会。此量级的客户占WPP集团总收入的57%。

  2013年时,WPP的营收从1985年的400万英镑增长至110亿英镑,营业利润率达15.1%。员工人数由1988年的1万人增加至16万人。

  为了将这十几万人整合在一起,苏铭天用“显微镜式”的管理方式紧紧盯着旗下每家公司的财务数字。

  收购企业之后,苏铭天会为企业设立详尽的财务和战略目标,并向被收购企业输入被他自嘲为“间谍和渗透者”的财务管理人员,设定让人欢喜让人忧的薪酬计划——那些业绩优秀的经理人收入颇丰,而业绩不佳者就得打包走人。连那些曾经桀骜不逊的广告天才,也成了在他的会议室里拿着业绩报表谨慎述职的人。

  作为一个资本运作高手,他不像其他的掠夺者那样把到手的猎物拆得支离破碎再转手赚钱。握住了公司财务命脉的苏铭天,给了旗下公司极大的管理和创新自由,也不大规模裁员。就这样,苏铭天结束了奥格威等广告名人统治广告业的时代,以超大型集团的姿态雄霸世界广告业。

  苏铭天如凯撒大帝纵横欧、亚、非大陆一般,在广告行业掀起了最波澜壮阔的并购狂潮,其中自然少不了蓬勃发展的中国市场。

  2008年,WPP收购游戏内置广告公司——上海英格美爱数字互动55%的股份。

  广告价值链可以分为以下板块:媒体销售、媒体营销、媒体购买、媒体策划、品牌服务、营销顾问、管理顾问、企业发展、CEO修导。中国本土广告公司能够全程参与整条价值链的公司少之又少,大多数只能专注于其中某一项或者两项,相比之下WPP则是全程参与,在每一项中获取利润的同时实现利润最大化,发挥出价值链的价值,提高竞争力。

  2014年是WPP在中国集团化扩张爆发的一年,不仅大举进军中国“电商服务业”,转战中国线上零售市场,还把目光瞄准了移动互联网行业及其背后潜力巨大的手机广告市场。这位巨头频频出炉的中国消费者洞察相关市场调研活动及报吿,透露着它的野心。

  中国市场迅猛增长的市场份额,不但让WPP赚得盆满钵满,还跟欧美的业务形成了很好的风险对冲,中国市场光明的前景成为了WPP更为期待的美好明天。

  从单纯的广告代理,到综合性广告,再到如今的数字媒体整合营销传播,全球广告产业发展经历了三次转型,在苏铭天的主导下,WPP顺时代潮流而动,成为行业中的霸主。

  2018年戛纳国际创意节,奥姆尼康结束了WPP包揽7年“最佳传播集团”的历史,捧走了这个奖杯。

  这一年,作为WPP集团最大的全球性客户,福特将全球创意业务交给了奥姆尼康的BBDO,并将多个北美知名项目移交给了W+K。福特与WPP持续70年亲密无间的联姻奏响了瓦解的序曲。

  更糟糕的是全球各大品牌——强生宝洁奔驰、大众,都在简化广告代理模式、削减营销费用。2019年10月,强生将旗下的李斯德林品牌、泰诺和Zyrtec糖浆委任给MDC Partners负责。强生公司在合作57年后,也选择了与WPP分道扬镳。

  一些人将苏铭天的离去定义为传统广告行业衰落的符号,也有人把其视为创意、技术、媒介等元素重组的新时代的开始。

  在广告行业同质化竞争越来越激烈的今天,“小而美”有助于广告企业深度挖掘用户需求,以差异化、迅速反应取胜。对比之下,WPP庞大的企业集团机构臃肿、反应迟钝的问题在所难免。

  在2020年里,Alphabet(谷歌重组后的“伞形”公司名字)创造了近1830亿美元的营收,其中1470亿美元(超过80%)来自谷歌的广告业务。Facebook同样不容小觑。而在中国,抖音也对传统广告商造成巨大冲击。留给WPP们的市场空间越来越小。

  离开WPP,73岁的苏铭天虽然失去了自己一手创办的公司,却也有了轻装上阵的可能性。

  2018年他成立了S4 Capital,依然通过疯狂收购扩大其媒体版图,并直面解决各大广告传播集团多年来被诟病冗余和效率低下的问题。

  今年的9月8日,S4 Capital宣布收购洛杉矶创意公司Cashmere,并将其与S4旗下的综合广告公司Media.Monks合并,保持企业单一主体。Cashmere是一家以内容创意和当代文化洞察见长的广告公司,服务的客户包括谷歌、Facebook、宝马、华纳营业、迪士尼和苹果等等,早前还成为百胜旗下的快餐品牌Taco Bell的“文化创意”代理商,这也是首个被任命为文化代理商(Culture Agency)的广告公司。

  苏铭天现在又有了一个不错的开局,但未来还有没有充足的时间和空间留给他续写神话,只能等时间来回答了。

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点击: 添加时间: 2021-09-30 16:33

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