客户:滚球app初创TOB公司怎么打胜仗?
解决方案:

  TOB它可能包含许多类型:如4A,设计,营销咨询等,我主要围绕技术公司展开(SaaS,ERP,BI,CRM,EHR,IM);

  一般而言,前期招募技术团队打磨产品周期在6个月左右,中间要拿下部分种子客户验证MVP,进而创始人需要在现金耗尽前4-6个月左右开始进行下轮融资活动。

  但赢得这场赛跑唯一的方法就是要求所有部门高度专注并聚焦,据观察,多数人经常犯的头号错误是「当前阶段没进行完,就想跳到下个阶段」;常见错误有四类:

  没有和足够多的需求方沟通,就基于自我假设构建产品,2)自以为是,创始人未能证明自身可以销售产品的能力前,招聘一大堆销售。

  基于面子签约客户,找不到关键需求给一堆废品,4)复用竞品曾经的增长方法论,掉进坑里。这些错误最终会造成现金消耗完毕,缩短公司经营寿命;我把他称之为「认知谬误」,总是「唯经验论」而不「理论与实际结合」。

  那到底该如何做呢?市面有教科学创业的方法论但不会保证我们能够成功,却可以避免很多弯路。

  我经常说:用终局的眼光审视公司发展,首先要找到竞争对手;很多人一看就懂,一听就会,一做就废;废在哪里呢?

  ,B2B公司发展我把它总结为三个阶段,不妨对照思考初期该如何做好市场与销售的协同。01.产品发展三阶段

  一般而言首先会做的是「构建MVP」,也就是所谓的产品市场和销售思路;可在现实中更好的方法为:「销售,市场,产品」。

  但这个办法执行起来技术或产品出身的创始人会面临两大问题,要么对陌生客户的挖掘拜访感到不适,要么思考我先招聘市场VP还是销售VP?原因是市场可能前期不会带来线索,而直接销售则更容易为公司带来客户。

  相信国内90%以上的CEO都会选择一个优秀的销售,但这个答案可能是不对的。

  准确意义讲销售负责人的核心价值在于“种子用户成功,产品最小化MPV跑通后”进入团队是最佳选择,职责是搭建并组建一只优秀的团队。

  美国SaaS行业教父Jason Lemkin也指出市场VP应早出现与销售VP,若一开始没有健全的市场团队,当你再搭建时可能成熟的销售等不了,结果就会倒逼市场拿钱换线索。

  要知道产品解决哪方面问题,尽可能要一句话说明,再者团队要思考我们的解决方案真的有效吗?

  其次是否会有人为此买单,然后非创始人能否将产品销售出去,最后我们的增长流程是可扩展的吗?是否是在高流失下扩展还是能盈利。

  1)产品打包最小化可售卖,2)销售自己可卖出去;3)确保客户成功,4)寻找可重复性。

  寻找可复用销售前公司会发现,绝大部分客户来源是围绕「创始团队圈内关系资源」挖掘而来,即使有成型销售入职也没有明显的流程和销售途径。

  我们要持续关注天使客户是否经常使用产品,他们对哪些方面不满意;提出的要求能否对照行业通用场景进行开发等,甚至有必要时和客户一起商讨定价标准。

  因此确保客户成功之前,一定要对某个行业进行深度调研,譬如蓝海市场规模增值空间,竞品数量,机会点分析。

  1)产品的目标市场是哪一个2)客户组织中使用该产品的决策人是什么职位?3)目标痛点是什么?4)使用该产品的营销信息是什么?5)促进销售的动力是什么?6)如何定价?7)新产品需要什么特性。

  这个过程进行中依照运营,销售,市场岗位职责要打磨后台使用帮助手册,营销手册,销售流程手册。

  其中最主要的销售手册包含(客户百问百答,沟通中所需解决方案资料,功能交付清单,演示所需视频)等,它是随着客户增多不断完善的过程。

  ,此阶段企业一般处于B轮加或C轮进行时;要知道有钱可赚是基于重复销售模型实现的,这一般涉及到销售团队的建设与扩展。SaaS,SCRM产品业务的预定额是由一个非常简单的数字原理驱动的,在没有销售人员的情况下:SaaS业务预定额=销售线索*转化率*平均交易价格。

  因此SaaS类产品业务预定额与线索数量之间,是一个非常简单的线性函数关系,但团队把销售人员加进去之后事情就有一些变化。

  初创阶段以2-3名销售代表为最佳,市场体系与团队拥有100+天使客户时产品也基本成型,这时可考虑销售leader的引入并搭建规范化团队。

  刚开始阶段最重要是打磨销售SOP,可以说销售人员是最昂贵的资源之一,然后多数企业早期对于销售培训上的精力却经常少之又少。

  1)公司信息,2)案例研究,3)市场前景与格局,4)战清卡;5)客户经理AE岗位角色,MEDDIC销售方法论,5)客户成功流程。

  扩张阶段常犯的错误是:没有招聘足够多的销售人员,创始人避免烧钱;B轮+时为何要尽快扩张呢?

  大多数科技市场都是「赢家通吃」,只要有一家公司出现很快就会出现竞品,所以要疯狂的成长才能成为赢家。

  另外公司已经验证过商业模式,所以面临的核心问题是扩张所需的资金;当然一旦成为行业内前几名反而会出现飞轮式增长。

  其次线索来源是扩大规模最重要的部分,它决定SaaS的营收组成;另外此阶段会再次面临客户成功的问题。;

  甚至还需要调整销售的薪酬标准,使得能够反映客户的留存还是流失;B-C轮最容易犯的错误是「在订阅流失率居高不下时,仍加大油门继续扩张」。

  另外研究大客户的同时公司要试图尝试价值链的延伸,如除订阅产品外有无其他可增加营收的组成部分;常见的除功能付费外还有供应链分销以及其他生态拓展,小鹅通有赞微盟是国内典型代表案例。

  自动销售显然理想状态,像美国的salesforce,workday,serviceNow等在一个行业跑出头部位置,此刻品牌效应和订阅也不需要太多教育,用户使用官网订阅即可。

  1)免费增值服务模式以及病毒扩展,2)无接触自助服务,3)轻接触电线)高接触电线)现场加软件工程师销售。

  前三者属于公司常用模型,分别利用官网,内容营销组成的获客链路到付费路径;后三者主要针对高级版本或私有化部署的KA大客户。

  有赞早期使用的拼团加微信直营模式非常成功,这里可以供众多SCRM类型公司参考,进一步说有些产品的必备功能是做社交增长获得更多线索所准备。

  进一步说,漏斗的设计更好的办法不是「以厂商为中心」而是以买家为中心;所以我们需要了解买家旅程(BUYERS JOURNEY),

  要知道并不是所有进入第一个步骤的客户都会进入第二步,同样进入第二步骤的客户也不是都会进入第三步,以此类推。

  所以销售人员容易想当然的理解「我手头上的潜在客户」都处于意向购买阶段,于是疯狂的向客户推荐产品造成销售行为与客户阶段不匹配。

  后续你会发现「流失率严重」,会因此难判断出产品价值本身有问题还是客户选择问题,

  因此客户所处阶段不同,我们与其对话的内容与方式也需不同,具体该如何做呢?分为三个方面分别展开:

  要关注「用户关注的问题」以及讨论别人如何解决的,并且指出利益点;主要不要提出产品,要留下联系方式;产出更多此类型的内容发布到自媒体平台和官网中,可以埋下线)考虑阶段

  技术类公司官网和公众号内容做的大而全并不是好事,有时将分类核心做明确就是最正确的事。

  用这类产品的公司一般来说涉及到「战略转型」,首要任务是高层认知意识,他们觉得私域是需要布局的进而才会有采购的需求。

  这些是挖掘线索的路径,覆盖的人可能是运营,市场,社群私域维度的人,每个人公司定位都不同;因此站在用户角度思考的是:

  我们需要设计一个增长模型来完成用户的注册和转化之旅,基本有四个步骤:1)游客,2)注册线)转化

  针对注册线索,它的主要来源有两种:付费推广(SEM,社群,第三方竞价)和内容营销(用户看到问题,解决方案)最终完成注册。

  前者主要是「投放」方面,后者属于「公关,洞察」维度,一般都是创始人带小组决定公司故事往哪个方面输出。

  普通销售依照公司制定销售手册做SOP动作,对于开创性销售而言,他们前期没有标准文档,滚球app必须自己创建销售手册,并将其演化为成熟版本。

  最后产品能通过所需的特定功能列表缩减到一个可管理的水平,而销售也正是在此阶段打磨好自己的「沟通能力」《跨越鸿沟》这本书,有详细的解释。

  线上活动恰恰相反,需要有一定的基数后以社群的方式做直播,选择社交分享进行扩张。

  对于创业公司而言除非创始人有足够影响力,否者大部分会议都是需要赞助的;细分行业会议每年有很多,如何识别会议是否值得去呢?毫无疑问衡量价值要么是ROI,要么是曝光。

  1)开拓行业,2)品牌宣传;3)有我的客户去,4)单纯做品牌等;考虑好目的之后在选择不同的参与方式。

  参会信息,用户画像,客户来源渠道,关注问题所在;竞品公司在做什么?客户现场对产品的反馈等,这些都是练手的最佳机会。

  为什么要把内容放在第一位呢?是因为没有内容,后面的工作很难开展,比如投放,白皮书,异业合作。

  另外补充一点早期视觉体系不能忽视,若没有合适的品牌设计师,一定要招聘一名至少经验不低于4年的平面设计,这直接决定公司的整个水平。

 
完成时间:2021-10-26  

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